Über die Emanzipation in Unternehmen im digitalen Zeitalter — „Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen.“ (Emanuel Kant)

Die Struktur von Unternehmen im Allgemeinen unterzieht sich einem stetigen Wandel. Diese ist vom Zeitalter, indem das Unternehmen gegründet wird, von der Größe der Unternehmung und der Prägung der Gründenden abhängig. Unternehmensstrukturen und -kulturen sind einfach anders, wenn ein Unternehmen im Jahre 1922 gegründet wurde und Teil der „Goldenen Zwanziger“ war oder die Gründung im Jahr 2020 geschieht und die digitale Transformation verkörpert.

Weitere Einflussfaktoren, die die Struktur im Lebenszyklus eines Unternehmens beeinflussen, sind zum einen die Notwendigkeit zur “schöpferischen Zerstörung” und zum anderen die Veränderungen im Sozialgefüge. Unternehmen haben in der Regeln einen Managementstil, bzw. können einem Managementmodell zugeordnet werden, dieser kann sich im Lebenszyklus des Unternehmens wandeln, um sich zeitgemäßen Trends anzupassen.

Genau wie Unternehmen durch schöpferische Zerstörung ihr Managementmodell anpassen, passen sie aber vor allem ihr Business Modell an.

Die schöpferische Zerstörung ist heute unter dem Bulletword “disruptive” bekannt. Business Modelle mit neuen Ansätzen zerstören bisherige, da sie die Bedürfnisse der Nutzer besser treffen oder Ressourcen effizienter einsetzen. Häufig genannte Beispiele für diesen Fall sind die Geschäftsmodelle von Uber oder Airbnb, die den Taximarkt bzw. die Hotelindustrie aufgemischt haben, aber auch der Gebrauch von LED-Lampen anstatt Glühbirnen, Akkus anstelle von Batterien oder Smartphones anstatt Kabeltelefonen.

Entsprechend der neuen Business Modelle ändern sich auch die Strukturen von Unternehmen. Häufig ist es eine Veränderung in der Hierarchie und damit in Verantwortungs- und Entscheidungsbereichen, der sich wiederum auf die Sicht auf Mitarbeitende auswirkt. Der Wandel kann in der Organisation und Strategie, in der Führungskultur und Innovationskraft festgestellt werden.

Der zweite Trend, der das Modell einer Organisationsstruktur beeinflusst, basiert auf soziologischen Veränderungen. Beispielsweise der Drang zum Individualismus, nicht nur bei den Produkten des Kommerzes (Wie viele Produkte bspw. kann man heutzutage individuell gestalten?), sondern auch im Umgang mit Mitarbeitenden und Kunden und zur Eigenverantwortung wird stetig wichtiger.

Die Struktur und das Management von Unternehmen kann in vier Modellen unterschieden werden. Die Modelle zeigen, dass über die Zeit hinweg der Einfluss der Unternehmens-struktur weniger wird und die Menschen (gleichwohl Mitarbeitende und Kunden) in den Mittelpunkt rücken.

Die beiden wesentlichen Trends sind also

1. Wegfall von Unternehmensstruktur

2. Mensch rückt in den Mittelpunkt.

Unternehmen können einem Modell zugeordnet werden. Im Lebenszyklus eines Unternehmens kann sich der Managementstil des Unternehmens allerdings ändern, genauso, wie es bei der Unternehmenskultur ist. Entsprechend ändert sich das Modell, dem das Unternehmen zugeordnet wird. Der Managementstil des Unternehmens ist Teil der Unternehmenskultur und wird für die Zuordnung stark vereinfacht und zusammengefasst. Schaut man sich das Managementmodell einer jeden Führungskraft an, wird man eine große individuelle Bandbreit feststellen.

Das Managementmodell eines Unternehmens entspricht also der Unternehmenskultur und nicht dem Managementstil jeder Führungskraft.

Es ist also fast selbsterklärend, dass alle Managementmodelle koexistieren.

 

Im folgenden Artikel werden die vier Modelle Management 1.0 bis 4.0 beschrieben, indem die Auswirkungen der beiden Trends „Wegfall von Unternehmensstruktur“ und „Mensch rückt in den Mittelpunkt“ auf die Unternehmensstruktur, die Führungskultur und die Verantwortungsverteilung erklärt werden.

Management 1.0

Management 1.0 ist eine sehr klassische und etablierte Form Unternehmen zu managen und basiert auf dem Taylorismus. Dabei wird Arbeit in Prozessschritte aufgeteilt, die jeweils von Spezialisten ausgeführt werden. Jeder Mitarbeitende ist in der Regel für genau für einen Prozessschritt verantwortlich. Management erfolgt über eine strikte Hierarchie, in der Ziele, Entscheidungen und Verantwortung grundsätzlich top-down ausgeführt werden. Die Hierarchie und die die Arbeitsteilung setzen damit den Rahmen, indem Mitarbeitende ihren Arbeitsbereich sehen und indem sie frei fungieren können.

Die Rolle des Managements ist die strategische Ausrichtung als Ziel der Unternehmung und weiterführend die Koordination der Prozessschritte, Zeitliche Planung, Ressourcen und Mitarbeitende eingeschlossen.

Ein großer Vorteil dieses Managementmodells — das Unternehmensziel ist klar formuliert und alle Mitarbeitenden wissen, worauf sie hinarbeiten. Das kann zu einem sicheren Gefühl von Stetigkeit und Stabilität führen. Ebenfalls sind Arbeitsbereiche klar getrennt, so dass Mitarbeitende genau wissen, wie sie sich in den ganzen Produktionsprozess eingliedern und was von ihnen erwartet wird.

Die Erreichung der Unternehmensziele und die Arbeitsqualität wird über ein genaues Monitoring und Controlling sichergestellt. Es bringt zum Vorschein, wenn Prozessschritte nicht gemäß Planung funktionieren und stellt eine weitgefächerte Planungsgrundlage dar.

Dieses Modell der Unternehmensstruktur ist beliebig skalierbar. Es eignet sich dadurch für Unternehmen jeder Größe, inkl. Konzerne.

Unternehmen, die dem Modell Management 1.0 zuzuordnen sind, arbeiten streng hierarchisch. Es gibt eine Geschäftsführung, die die Unternehmensstrategie und Führungskultur vorgibt. Über weitere Managementebenen wird dann die Strategie in Aufgaben übertragen und ausgeführt.

Die Verantwortung zur Leitung wird durch die Führungsebene festgelegt und wird geringer, je tiefer die Führungsebene einer Führungskraft ist.

Jeder Mitarbeitende und jede Führungskraft ist in erster Linie für die Qualität seines Prozessschrittes verantwortlich. Da aber die eskalierende Stufe immer über die Führungsebene, ergo die Hierarchie erfolgt, ist in letzter Instanz stets die Geschäftsführung in der Verantwortung. Die Verantwortung für das gesamte Unternehmen wird also nur von einer Instanz getragen.

Öffentliche Verwaltungen und Behörden sind Institutionen, die meist diesem Modell zugeordnet werden können. Auch die meisten der großen Konzerne, beispielsweise aus der Automobil- oder Pharmaindustrie, sind nach Management 1.0 strukturiert.

Management 2.0

Im darauffolgenden Modell, Management 2.0, werden die Mitarbeitenden als essentielles Kapital im Produktionsprozess erkannt und rücken daher mehr in den Fokus des Unternehmens.

Man stellt fest, dass Mitarbeitende bessere Leistungen erzielen, wenn man auf verschiedene Motivationsaspekte eingeht. Neben dem extrinsischen Motivationsfaktor Gehalt kommen auch intrinsische Motivationsfaktoren ins Spiel. Diese werden u.a. in individuellen Zielen verankert, die nun eine größere Rolle in der Unternehmensstrategie einnehmen.

Als Methoden werden beispielsweise Balanced Score Card oder Total Quality Management eingesetzt. Ebenfalls kann eine Verknüpfung von Gehalt und Zielen stattfinden. Das sind Methoden, um holistische Ziele im Unternehmen zu etablieren, die von der Unternehmensstrategie auf jeden Unternehmensbereich und einzelne Mitarbeitende heruntergebrochen werden können. So gibt es Unternehmensziele, Abteilungsziele, Teamziele und individuelle Ziele oder auch Ziele für verschiedene Unternehmensbereiche.

Die Unternehmensstruktur ist wie bei Management 1.0 hierarchisch geordnet. Dementsprechend gibt es eine Geschäftsführung und verschiedene Führungsebenen. Es kann vertikale oder Matrixstrukturen geben, um gewisse übergreifende Tätigkeiten besser organisieren zu können. Die Führungskultur ist weiterhin top-down, die Eskalation entsprechend buttom-up. Die Kontrolle des Managements erfolgt jetzt auch durch ein genaues Monitoring und Reporting, inkl. der Kontrolle der Ziele, die auch als Führungselement verwendet werden können.

Die „Ressource“ Mensch wird als wichtiges Kapitel betrachtet und bekommt dadurch eine andere Art der Mitverantwortung zugeschrieben. Alle Mitarbeitenden tragen nun Verantwortung für die Erreichung ihrer Ziele und damit für den Unternehmenserfolg.

Management 2.0 wird heute in vielen Unternehmen gelebt. Dazu gehören viele große Unternehmen, die die Skalierbarkeit des Modells nutzen. Sie kann auch in einer Konzernstruktur zum Tragen kommen.

Management 3.0

In diesem Modell hat das Management als Hauptaufgabe, sich darum zu kümmern, dass ihre Mitarbeitenden in einem Umfeld arbeiten, in dem sie sich bestmöglich entfalten können. Der Slogan “Manage the system, not the people” wird umgesetzt. Das Arbeitsumfeld definiert sich in diesem Fall sehr weit, man löst sich von einer stringenten Arbeitsteilung. Das Arbeitsumfeld kann durch drei Faktoren beschrieben werden: die Rahmenbedingungen, die Form der Zusammenarbeit und die Ansicht über die Mitarbeitenden.

· Zu den Rahmenbedingungen gehören beispielsweis die Arbeitsmittel und Arbeitszeiten. Diese müssen auf die persönlichen Anforderungen der Mitarbeitenden und deren Tätigkeiten angepasst werden — ob nun Vertrauensarbeitszeit, Homeoffice, der höhenverstellbare Schreibtisch oder die Möglichkeit, den Hund mit zur Arbeit zu bringen.

· Dann gehört dazu, dass die Zusammenarbeit unter den Mitarbeitenden optimiert wird. Wie soll der Arbeitsprozess aussehen? Dieser wird von allen Prozessbeteiligten mit dem Mindset beschrieben, dass jeder aus seiner Sicht festhält, was er für Arbeitsinhalte aus einem Prozessschritt braucht, um damit bestmöglich weiterarbeiten zu können. Keiner der Mitarbeitenden ist befähigt, über die Aufteilung im Prozesses zu bestimmen, sondern bespricht mit allen, wie die Schnittstellen gestaltet werden müssen, um sie den Anforderungen optimal anzupassen. Alle arbeiten darauf hin, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Eine Arbeitsanweisung a la “Du musst das so und so machen…” entfällt komplett. An diesem Punkt nimmt das Management die Rolle eines Vermittlers ein, der unterstützend dafür sorgt, dass der Prozess gestaltet und ggf. dokumentiert wird. Er muss erkennen, an welchen Stellen Konfliktpotential herrscht oder unausgesprochene Befindlichkeiten einen reibungslosen Ablauf verhindern.

· Dies führt zu einem weiteren Aspekt, wie sich Management 3.0 zeigt. Die Mitarbeitenden werden nicht mehr als Ausführende ihrer Rolle oder Umsetzer eines Prozessschrittes gesehen, sondern als Mensch im Ganzen. Dazu gehört ihr Wissen und ihre Skills, genauso wie ihre Lebenserfahrung, Emotionen, das Privatleben oder ihr Wertesystem. Das Management fokussiert sich nicht mehr auf die Arbeitsteilung, sondern darauf, ihre Mitarbeitenden gut kennenzulernen und zu entwickeln. Neue Bereiche, mit denen sich Manager beschäftigen, sind beispielsweise Motivationsfaktoren, Ängste, Entwicklungswünsche oder Werte. Ein Mensch fühlt sich u.a. wohl, wenn er Transparenz in einer Situation hat, weil er dann das Gefühl hat, diese mitgestalten zu können, und zum anderen, wenn er sich entfalten und entwickeln kann. Dieses Gefühl kann durch das Arbeitsumfeld und auch durch das Management motiviert werden. Beispielsweise kann das Management den Mitarbeitenden aufzeigen, wie sie sich entwickeln können und ihnen durch Wort und Tat Wertschätzung für ihr Engagement entgegenbringen. Hier kann oft schon mit schon mit kleinen Gesten, wie lobende Worte oder Kudos, viel erreicht werden.

Im Modell Management 3.0 rücken Unternehmensstrukturen in den Hintergrund. Es kann noch immer Hierarchien geben, diese werden aber tendenziell eher abgebaut. Dem Management wird eine wichtige Rolle zu Teil. Es arbeitet dafür, dass Unternehmensziel zu erreichen, indem sie ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem Mitarbeitende „ihr Bestes“ geben können. Sie vertreten die Geschäftsführung und sind maßgeblich daran beteiligt, wie sich das Unternehmen ausrichtet. In einem Management 3.0 — Umfeld rücken also die Mitarbeitenden für das Management in den Mittelpunkt. Durch eine geringere Arbeitsteilung auf Grund von weniger Hierarchie muss jeder Mitarbeitende nun mehr Verantwortung übernehmen. Diese Verantwortung ist nicht nur auf den Unternehmenserfolg, sondern auch auf sich persönlich zu beziehen. Es müssen Kompetenzen zur Reflektion entwickelt werden, um offen über Themen wie Erfolge, Konflikte, Motivationsfaktoren, Ängste oder Werte sprechen zu können.

Diese Form der Unternehmensorganisation ist ein Merkmal des digitalen Zeitalters, bzw. ein Phänotyp der digitalen Transformation. Heutzutage werden (digitale) Produkte anders entwickelt. Dies ist eine Anpassung an das wesentlich komplexere Umfeld, indem diese Produkte zum Tragen kommen. Menschen, in dem Fall dem Kunden, wird eine viel größere Bedeutung zugeschrieben. Der WOW-Effekt eines Produktes entsteht nicht mehr, weil ein Ingenieur etwas „Fanciges“ erfunden hat oder es geschafft hat, um ein Produktfeature effizienter zu machen. Nein, ein WOW-Effekt entsteht heute, weil ein Schmerzpunkt bei einem Kunden so gelöst wurde, dass die Lösung sich nahtlos in einen vorhandenen Prozess beim Kunden eingliedert, sodass sogar der Gedanke an den Schmerzpunkt verloren geht.

Um solche Produkte zu entwickeln wurden neue Arbeitsmethoden und Frameworks, wie Scrum, Lean Product Developmente oder Design Thinking erfunden. Sie helfen, sich in einem komplexen Umfeld zu bewegen.

Unternehmen, die sich diesem Modell zuordnen, sind häufig im IT-Sektor oder IT-angrenzenden Branchen tätig oder es sind Unternehmen, die sich in der Start-ups Phase befinden.

Management 4.0

Das nächste Modell, dass hier beschrieben wird, ist Management 4.0. Man spricht hier auch von einer Purpose Organisation oder Selbstorganisation. In dieser Form entsteht ein Unternehmen, weil diverse Beteiligte ein gleiches Ziel verfolgen. Jeder bringt ein, was er als Person mitbringen kann und die Gemeinschaft der Beteiligten entscheidet, wie sie sich formt. Das Formen kann auf zweierlei Perspektiven angewendet werden. Zum einen beschreiben die Beteiligten das Ziel der Unternehmung und zum anderen bilden die Beteiligten die Gruppe, die sich dieser Unternehmung annimmt. Das heißt zum Beispiel auch , ob eine Person aufgenommen oder entlassen wird. In dieser Form der Struktur spielen gruppendynamische Prozesse eine große Rolle. Ebenso ist ein sehr hohes Maß an Eigenmotivation und -initiative gefragt. Beteiligte müssen sehr gute Selbstreflektionsskills haben, um in Konflikt- und Entwicklungsfällen zwischen Sach- und Gefühlsebene unterscheiden zu können. Die Eskalationsinstanz über das Management entfällt.

All die Aufgaben, die zuvor durch eine Organisationsstruktur und das Management abgedeckt wurden, müssen die Beteiligten jetzt selbst in die Hand nehmen:

· Strategische Ausrichtung

· Erfolgserreichung und -messung (Zweck oder Monetär)

· Arbeitsteilung und -organisation

· Persönliche Entwicklung

Im Modell Management 4.0 findet man eine dynamische Struktur, ähnlich wie sie in einem Schwarm in der Tierwelt zu finden wäre. Sie reagiert konstant auf die Veränderungen der Außenwelt. Alle Beteiligten kennen ihre eigenen Kompetenzen und die ihrer Kolleginnen und Kollegen. So kann für jede Aufgabe neu entschieden werden, wer sie umsetzen soll, weil er oder sie die passenden Kompetenzen besitzt. Verantwortung und Führung ist auf alle Beteiligten gleichermaßen verteilt

Diese Managementmodell ist häufig bei Unternehmen, die in der Start-up Phase sind, zu finden. Es kann aber bspw. auch bei Projekten von Künstlern*innen oder Freiberuflichen zum Einsatz kommen.

Abschluss

In den Managementmodellen 1.0 bis 4.0 kann man verschiedene Tendenzen erkennen. Die eine ist die Veränderung in der Unternehmensstruktur, bzw. Hierarchie. Sie ermöglichte es dem Unternehmen sich mehr oder eben weniger strikt zu organisieren. Das bezieht sich u.a. auf die Arbeitsteilung, Entscheidungsfreiräume, Zielrichtung oder auch Verantwortung. Die andere Tendenz ist die Sichtweise auf die „Ressource“ Mensch und wie sie in einem Unternehmen eingesetzt wird. Die „Ressource“ bringt ihre fachliche Expertise im Unternehmen ein und gestaltet es durch ihre Erfahrungswerte, Einstellungen, Zielsetzungen, Kreativität, Motivation (die Auflistung ist beliebig erweiterbar) aktiv mit.

Ganz klar zu erkennen ist, dass sich Management 1.0 und 2.0 sehr gut für große Unternehmen und Konzerne eignen und Mitarbeitenden durch klare Strukturen und einer Zielrichtung viel Sicherheit geben.

Management 3.0 und 4.0 werden durch die Mitarbeitenden zum Leben erweckt. Das bringt eine Menge Flexibilität mit sich, die vor allem in der digitalen Produktentwicklung hilfreich ist, um in einem komplexen Umfeld agil agieren zu können. Die Herausforderung liegt in den Ansprüchen, die an die Kompetenz der Mitarbeitenden gestellt werden. Sie müssen nicht nur Experten in einem Fachgebiet sein, sondern auch sehr gut im Bereich Softskills ausgebildet sein.

In der Unternehmenslandschaft koexistieren alle diese Modelle. Es gibt Unternehmen, die sich einem Modell leicht erkenntlich zuordnen lassen, andere bedienen sich unterschiedlicher Elemente aus Modellen. Ebenso können Unternehmen das Modell im Laufe ihres Lebenszyklus anpassen. Bei Unternehmensgründung oder Umstrukturierung ist es sinnvoll, dass sich die Leitung eines Unternehmens dieser Modelle bewusst ist und darüber entscheiden kann, welches Modell oder auch welche Elemente dieser Modelle für sie einen nachhaltigen Mehrwert bietet.